建设项目全过程造价管理要点 工程造价是指工程的建设价格，即为完成一个工程的建设，预期或实际所需的全部费用总和。从业主（投资者）的角度来定义，工程造价是指工程的建设成本，即为建设一项工程预期支付或实际支付的全部固定资产投资费用。建设项目全过程造价管理是从业主（投资者）的角度来考虑的，因此后续将工程造价称为建设成本，造价管理称为成本管理。 一、成本管理发展演变 1、事后核算型 事后核算即根据图纸进行量价核算，是消极被动地反映已完工程价格，追求的是算得准/算得快，是成本管理的初级职能。目前很多建设单位的成本管理停留在此阶段，其原因在于对成本管理的重视度不够，更直接的原因是因为缺乏真正具备先进管理经验的成本管理人才。事后核算的管控模式容易造成成本失控、成本超支等问题。 2、事中控制型 事中控制型的核心在于构建基于目标成本的控制体系，强调业务执行过程中的动态控制，通过目标成本与合约规划等手段控制采购招标及合同执行过程中可能的变更签证，然后结合定期的动态成本回顾分析、成本月报体系进行动态纠偏，保证目标成本不被突破。 成本控制型管控思路适合已经有一定项目成本管控经验和成本指标沉淀的建设单位。这种管控模式对成本管理人员的整体统筹能力与设计的横向协同能力、内部成本管理体系规范度等方面有一定的要求。 3、事前策划型 成本策划基于价值工程的概念，强调成本的投入产出比，要求成本管控的时间点尽可能地前置。具体操作上，成本策划必须从项目实施阶段的过程控制向项目前期定位与策划阶段的控制转变，并最终实现从供应商挖潜转向基于客户价值的成本策划。在成本策划管理思路中，首先需要保证项目收益最大化，其次在成本总额有限的情况下，优先保障客户关注度高的那部分的成本投放。 成本策划型管理思路属于成本管理的高级阶段，成本管控的时间点从施工图出图这个节点前置到方案阶段，甚至前置到定位与策划阶段，以确保整个项目收益最大化。成本策划型管理对产品的标准化程度、成本数据库的成熟度、投资收益测算模型成熟度、内部运营管控体系成熟度等方面都有很高的要求。 从成本管理的发展来看，简单地说，成本核算只解决事后的算账问题；成本控制关注的是过程中动态成本尽量不超过目标成本，即控制“乱花钱”的问题；成本策划关注的是投入产出比，解决“如何花钱更值”的问题。二、全过程成本管理思路 各建设单位成本管理能力参差不齐，但不同的建设单位或多或少同时在做成本核算、成本控制和成本策划工作，只不过在不同的领域其管控的侧重点有所差异。做好成本核算是基本要求，多数建设单位已经开始从成本核算阶段向成本控制阶段转型，一些成本管理能力较强的建设单位开始聚焦成本策划和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一条“先策后控”的新型成本耦合管理模式，也就是真正的建设项目全过程成本管理。 所谓“先策后控”，就是强调设计阶段的成本策划以及设计阶段之后的成本控制。成本策划属于成本的规划阶段，重点解决目标成本的合理性问题，重点保障项目成本的收益最大化，强调“好钢用在刀刃上”。通过精心的成本策划，可以得出更合理的目标成本。成本控制是在确定合理目标成本后再通过目标成本与合约规划等手段控制采购招标及合同执行过程中可能的变更签证，然后结合定期的动态成本回顾分析、成本月报体系进行动态纠偏，保证目标成本总额及成本结构不被突破。 成本控制采用目标成本变动率指标【目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%】进行管控，从成本控制的策略来看，绝非目标成本越低越好，而是目标成本变动率的偏差越小越好，一般来说，正负1.5%的偏差率代表了高阶水平，正负3%的偏差率意味着良好。三、目标成本的确定 建设项目从设想到建成交付使用是一个渐进过程，期间经历项目意向建设、策划可研、规划设计、施工图设计、招标采购、施工建设、竣工验收、交付使用等阶段，其目标成本（造价）编制呈现多阶段管理特性。行业的惯常做法是将整个成本（造价）编制分为匡算、估算、概算、预算、结算等阶段。为了进行成本约束，往往会在理论上提出管理要求，如结算不能超过预算、预算不能超过概算、概算不能超过估算等。 从整个成本的演变过程看，伴随图纸设计的深入和完善，整个成本编制是一个由粗到细的过程。为了保证不出现三超现象，更好进行成本的前置管理，建立一个比较可行的目标成本管理机制，将原来的“匡估概预结”进行名词修订，统一为管理名词“目标成本”，即不管哪个阶段测算出来的成本，都定义为目标成本，如可研版目标成本、规划版目标成本、施工图版目标成本等。 目标成本具体编制时从原来的以测算科目自下向上汇总为主，变成以自上向下分解为主，强调成本目标向各个科目分配、分解，主要的处理方式是将原来一体的成本科目在管理上划分为成本控制科目和成本核算科目将成本管理与造价管理进行一定程度的分离。针对每一个版本目标成本的形成，给出明确的规定，包括参与部门、编制重点、成果指标等。项目策划可研、方案、扩初三个阶段是目标成本形成的关键点，进行精细化成本管理的建设单位往往对这三个阶段的目标成本的编制着重进行控制。 1、项目策划可研阶段 项目策划可研阶段主要是依据概念性方案进行目标成本的编制，该阶段目标成本的编制需要强调策划思想，其核心在于通过项目策划及产品策划，实现效益或价值最大化。在具体执行中，通过市场研究，策划多种概念性方案，通过对各种方案的成本配置进行经济性测算和比选，找出盈利最大化（盈利性项目）或价值最大化（非盈利想性项目）的方案，同时编制可研版目标成本，形成对下一步设计工作的限额控制指标。 2、规划方案设计阶段 规划方案设计阶段的目标成本编制，要强调对概念阶段所确定指标的承接，其中，做好限额设计是关键。在该阶段，成本策划应是事先下达上一阶段所形成的限额设计指标，并列入方案设计任务书，以便在方案设计的阶段性成果形成过程中，进行同步成本测算、评审与验收，而后依据最终完成的规划及建筑设计方案编报目标成本测算表，形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。 编制步骤：规划设计多方案初稿——不同方案间成本经济性测算分析与比选——规划设计方案——目标成本（方案版）——责任指标分解与下达。 规划方案版目标成本应形成“目标成本控制责任书”，利用单价指标、含量指标、百分比指标等可控方式进行合理拆分以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。 3、扩大初步设计阶段 扩大初步设计阶段的目标成本编制，先将上一阶段所形成的限额设计指标及责任成本费用控制额度列入扩初或施工图设计任务书中，并同步配合主要材料设备选型的成本测算、评审，以平衡目标成本总额度在各成本模块间的二次分配，尽量在实现目标成本总量控制的前提下完成对目标成本的优化和修订，并进一步分解为合约规划来指导采招、合同及现场成本控制等实际业务。 编制步骤：扩大初步设计多方案初稿——不同方案间成本经济性测算分析与比选——扩大初步设计方案——目标成本（扩初版）——目标成本之合约规划额度分配。 完成此阶段优化及修订后的目标成本，将作为最终控制项目实施全过程成本支出的依据，并据此形成合约规划分配额度值，以做到在合同审批及执行中，即时揭示出合同实时造价与目标成本限值的对比控制关系，进行定期动态反馈。 4、目标成本的调整 目标成本形成后，受材料设备、劳动力等市场价格变化，以及设计变更、经济签证、工程量变化等各种因素的影响，它会有一定的变化，或者随着建设过程的深入会发现目标成本总额或分项成本不尽合理，为此需要进行调整。 如不允许调整，在项目建设前期和中期看似成本不会超标，但是在最终成本结算时一定会显露出来；如随意对目标成本进行调整，将会导致目标成本缺乏权威性和严肃性，最终目标成本无法起到指导与控制作用。做好目标成本调整工作须建立相应的规则： （1）严格目标成本调整的审批流程 在目标成本调整的审批流程中，提出调整要求的部门必须明确说明调整理由，各管理岗位必须明确对于成本调整的意见。 （2）事前建规范 分阶段明确目标成本编制依据，首先保障项目收益合理，然后才判断目标成本准确、合理。 （3）过程做预警 建立预警强控机制，动态反映各科目目标成本突破风险。 （4）审核有原则 调整必须基于整体收益视角，来决定是否调剂或追加。四、合约规划 （一）合约规划的内涵 1、合约规划的定义 合约规划是指在项目目标成本确定后，以预估合同的方式对目标成本进行分解，即将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。 2、何时做合约规划 这主要根据企业管理的成熟度而定，管理精细的话可以在可研阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细程度达不到，至少应在目标成本（扩初版）确定后进行编制，最晚不能晚于目标成本（施工图版）。 3、如何做合约规划 合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式，分解为合约与相应的金额。合约规划必须明确2个内容：一个控制科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少。 4、合约规划的位置 合约规划处于目标成本和采购计划的中间位置，“上承目标成本，下接采购计划”，是连接目标成本与采购计划的纽带。 5、合约规划内容 合约规划内容：合约名称、合约价款、合约范围与界面划分、招标方式（公开招标/邀请招标/比价/直接发包）、合同价款形式（固定总价/固定单价）、总分包责权关系、每个合约的目标成本与成本科目对应关系。 （二）合约规划的三大价值 1、成本控制的管理抓手 建设项目的实施基本均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。而合约规划将成本控制的载体由对科目的控制转为了对合同的严格控制，合约规划成为连接目标成本和合同执行的纽带，是成本控制的管理抓手。 2、支撑资金计划预测 实行合约规划后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划形成明晰的月度付款计划，并与项目主项计划下分解的工作项及合同进行耦合，有效实现成本与计划的联动，形成项目的动态现金流。 3、指导后期采购工作 合约规划可以提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。五、采招管理 采购衔接项目设计，影响项目的质量、安全、成本、销售，是建设项目价值链中非常重要的一个环节。采招管理是“降成本、增效益”的重要手段。 采招管理是建设项目价值链从虚转实的重要关口，前期目标成本与合约规划是算账的能力表现，而采招管理是花钱能力的体现，它直接影响了项目建设工作推进，同时采招管理由于涉及到大量合同，中间过程中的透明度也是建设单位重点监管部分。 为做好采招管理工作，须做好以下四个关键点： (一)建立项目整体采购计划 项目整体采购计划也称为项目整体采购规划，是指在明确项目进度计划和目标成本的基础上对项目招标计划进行有预见性的安排和部署。 项目整体采购计划的关键要素包括范围、责任主体、招标方式、控制价、相关日期。 项目的合约规划明确项目采购的发包范围与预算的控制目标，项目的进度计划会明确采购的时间要求，项目整体采购计划则把项目的进度计划、目标成本及单次的招标过程有效地连接起来，从而达到有效管控成本、合理匹配开发进度、提升项目前后期工作的连接效率的目的。 （二）重视单项招标前端的协同与交底 招标经办部门在正式发标前，需和相关部门和领导就招标技术要求、招标图纸、工期要求、成本要求、招标人资质要求、标段划分、招标方式、承包方式等内容进行交底，并对招标流程、付款方式、评定标原则、招标时间、招标小组成员等达成共识以确保招标能顺利高效进行。避免出现设计图纸不是最新版、工期要求发生变化、控制价已超出成本要求、评定标原则未达成共识等问题。 （三）做好供应商的入围规范管理 供应商入围管理对招投标非常重要，直接决定后期评标、定标的招标质量，建设单位须做好明确入围考察的职责分工、严格审核入围名单等工作。 （四）加强对项目整体采购的异常监控 在项目采招执行过程中，由于涉及面广、周期长，且不透明、不规范执行较多，因此上级主管部门需要对采招执行，尤其是异常执行严格监控，做好以下五点基本能满足采招过程中的风险管控。 1、加强对关键合同采购进度异常的监控。 2、加强对招标责任主体变更的监控。 3、加强对招标方式变更的监控。 4、加强对采购控制价变更的监控。 5、加强对内外部投诉的监控。六、合同管理 合同是项目成本的具体载体，管住合同性成本，从某种意义上来说就已经管住了成本。合同签订后履行过程中影响合同价款的调整因素主要包括政策法规变化、物价变化、变更、索赔、签证等五方面，在合同履行过程中要做好成本控制工作须从上述五个方面着手，其中变更和签证是合同履行阶段成本管控重点。 由于三边工程的原因及施工现场管理的需要，变更与签证不可避免，但很多企业由于变更与签证管理授权机制的缺陷或执行不到位，而导致变更与签证管理失控，其中暗藏大量的成本黑洞，企业在未进行合同结算或专门的变更清查之前可能根本不知道发生了多少变更，表面上成本是可控，一旦加上变更就明显超支。 在实际推进工作中，合同规范化管理、合同变更签证管理、资金计划管理是合同管理中的三大关键点和难题，对应的合同标准化、变更签证精细化管理以及月度资金计划是解决上述难题的三种有效管理手段。 （一）合同标准化 合同标准化就是基于合约规划，梳理出需要固化的合同清单和具体的合同模板，在合同模板中与成本相关的须明确影响合同价款调整的14类因素的处理方法以规避合同风险、降低无效成本、提高审批效率。 （二）变更签证精细化管理 1、界定变更权责，明确管理职责归属。明确与成本管理相关的设计、工程、成本部门的职责。 2、梳理变更原因，确保改进有章可循。 为加强对合同变更的规范管理，为后续的改进提供参考，需对常见的设计变更原因进行梳理和分类，分析哪些是需要进行管理改进的、哪些会带来返工增加返工费用。 3、明确变更管理原则 变更管理的失控容易导致竣工结算时成本大大超过计划，为实现变更可知可控，须明确变更管理三大原则。建立合同台账和变更台账。 （1）一单一估：每份设计变更、现场签证单均应由预估金额，且预估金额经营分别对应相关工程合同； （2）一月一清：每月进行动态成本回顾前必须完成上月所有发出的设计变更、现场签证单份数核对、金额预估； （3）时间限制：对设计变更、现场签证实行严格的时间限制，禁止事后补办。在内部管理制度中规定并在施工承包合同中进行约定，凡截止每月月底施工单位及工程部仍未向成本部门提交当月发出的设计变更、现场签证的，成本部门有权不接受、不计算、不支付费用。 4、强化三大举措，化解合同变更难题（1）在合同中约定变更签证处理条款在合同中约定变更签证处理条款，解决乙方不配合甲方的问题。（2）在变更签证审批表中列出管控要求在变更签证审批表中明确各岗位的具体管控要求，解决内外部人员对管理要求理解不到位问题。（3）明确原因，定期统计分析在变更签证审批表中明确导致变更签证的原因，并定期统计分析，解决缺少及时有效分析变更签证原因的问题，实现管理提升。 5、加强台账管理，实现变更可知可控 （1）建立合同及变更签证台账，成本、工程、施工单位每月定期进行台账核对。 （2）对上月变更签证台账完成金额预估，预估金额同时要反映到当月项目动态成本回顾中。 （3）每月定期将变更签证台账上报集团相关部门。 （三）月度资金计划合理安排资金使用计划，可以减少资金占用，提高资金使用率，降低资金成本，更重要的是可以防范现金流风险。资金使用计划根据涉及的时间周期，可以分年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划。其中，月度资金计划是资金计划管理的基础。月度资金计划管理的要点如下：1、双线管控：资金计划由成本部和财务部共同把关，先由成本部审核资金计划合理性，再由财务部进行资金计划平衡。 2、分解付款计划：刷新合同付款计划，要求100%分解付款计划，保障对合同条款的有效执行。 3、关注遗留应付：遗留应付款账龄超3个月的，必须优先满足其资金的使用要求；次月计划金额=已签合同下月计划付款+下月新签合同首付款+遗留应付款。 4、滚动三月计划：提前做好3个月的资金使用计划，保障中短期资金计划的筹措。七、动态成本管理（一）动态成本的内涵及特点我们进行成本策划、编制目标成本、分解合约规划、进行采招、签订合同等一系列的管理措施，其根本目的就是为了保障在成本执行过程中目标成本不被突破。如何实现这一点呢？其实就是通过动态成本与目标成本的实时对比来实现，所以动态成本可以被理解为成本管理的“体温计”，随时反映项目的成本管理健康程度。1、动态成本定义动态成本是指项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。目标成本形成后，受材料设备、劳动力等市场价格变化以及设计变更、经济签证等因素的影响，它会有一定的变化，这个变化就需要以动态成本反映出来，直到项目结算。动态成本等于预计的最终成本，其内涵关键在于“动态”二字，因此，在常规的项目建设三大阶段——项目启动阶段、项目实施阶段和项目结束阶段，动态成本表现出三种不同的计算方式。 项目启动阶段：动态成本=目标成本 项目实施阶段：动态成本=已发生合同+已确认变更+待发生成本 项目结束阶段：动态成本=结算成本 2、动态成本的计算公式动态成本包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分包括已发生合同和已确认变更；待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。动态成本的计算公式为：动态成本=已定合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同的预估变更其中：已定变更是指已签约的合同发生变更，而且这个变更的内容和涉及的成本（金额）已经得到了甲乙双方认可，可以明确归入动态成本，这部分金额未来不太可能发生变化。预估变更包含三类内容：（1）供应商（施工方）已经向甲方提出但尚未得到甲方确认的设计变更、经济签证等；（2）预计要发生的材料涨价、工程量变化等；（3）预估的要发生的设计变更、经济签证、索赔等。 （二）动态成本的管控 1、管控重心—待发生成本 动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分。对于已发生成本（包括已发生合同和已确认变更），后期变化较小；而对于待发生成本，由于包含预估变更和待发生合约，所以不可预估的变化多、未知多。因此，动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。 2、管控手段— 过程预警和强控建设单位只要在事前设置控制的目标，并设置预警线和强控线，就可以在过程中通过“预警”和“强控”跳闸两种管控流程，对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前、事中管控。预警是指目标成本超标达到所设定的预警线，就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一道防线。单个成本科目如果碰到“预警”，项目业务可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后由集团根据情况采取相应措施。（三）动态成本的监控方式—动态成本月报暴露成本异常成本管理中通过成本月报实现成本异常的暴露和呈现是常见和有效的管控方法。成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，一般包含下述内容：1、动态成本管理情况：分期统计一级科目目标成本和动态成本，与上月相比，目标成本和动态成本变化情况。 2、动态成本明细：按分期统计明细科目动态成本变动情况。 3、招投标：本月完成招标、正在进行或审批中的招标、下月计划招标。4、合同管理情况：累计已签合同、本月已签合同及总金额、本月在签合同。5、支付情况：累计已付、本月支付、下月计划支付等。 6、变更及签证管理情况：本月发生变更及签证、成本部已审批完成变更签证及其金额、预估变更签证，统计设计变更、签证比例，明确变更提出方和变更原因。7、结算管理情况：本月完成结算及其金额、已付款，正在进行结算，下月计划新增结算。8、市场情况：本月材料及人工调差情况，材料价格信息走势分析。 （四）建立动态成本月度回顾机制，保障动态成本不失真业务部门作为成本的实际规划者和执行者，需要对各自业务线的成本进行回顾。动态成本管理的难点和管控重心在于“待发生成本”，因此，动态成本回顾的聚焦点也是待发生成本。1、动态成本回顾的主要内容： （1）成本的回顾：包含对项目整体成本的回顾、对各个控制科目成本与规划余量的回顾。主要考察成本是否有超标的风险，主要由成本管理人员完成。 （2）合同的回顾：包含已签合同及其已定变更、预估变更的回顾，也包含对于待发生合约规划的预测与修订。主要由业务部门自行完成。以上回顾内容最终汇总到动态成本月报中。2、动态成本回顾要点（1）控制合同变更对于已签合同的确认变更来说，难点在于变更是否能够及时反映出来。变更如果不能被及时反映出来，会导致项目竣工时，产生变更大爆发的“变更黑洞”。解决该问题的方法就是严格遵循“一单一估、一月一结、时间限制”的变更管理原则。（2）控制预估变更预估变更是动态成本非常重要的组成部分，缺失预估变更，动态成本就容易失真，且缺乏灵敏度，只有等到变更发生时才能反映到动态成本中。因此，进行合同的预估变更管理可以有效规避“项目后期变更集中爆发”的情况。（3）控制待发生合约规划待发生合约规划就是预计要签约的合同，由于合约范围不准、合约数量失控、合约金额易变等原因，导致后期的合约规划金额预估不准。为加强待发生合约规划控制，需做好以下三点：①检查合约规划的范围：在合约规划制定时，必须事前清晰界定合约范围，特别是总、分包之间的工作界限要规定清楚，避免在招标时出现范围不清的问题，规避合同变更的发生。执行中，关键就是检查合约规划范围是否合规，是否按照前期的规定有效执行。②合约规划数量的过程严控：为有效规避将大合同拆小，避免成本失控，合约规划一旦建立就不允许随意调整数量，如需调账必须上报集团审批。③建立合约规划定期刷新机制：结合动态成本回顾，由合约责任人对待发生合约规划进行回顾，根据市场行情变化预判待发生合约规划是否需要调整，如果需要调整，要注明理由并预估其变化金额，最终由成本部门综合分析后，编制成本月报，预测成本管理风险。（五）规划余量管控，保障目标成本不被突破成本管理的好坏取决于动态成本是否能够被控制在目标成本附近波动，而成本管理的最高境界，就是当竣工结算时，动态成本正好等于目标成本，即动态成本与目标成本为零偏差。为了追求这个最高境界，引入“规划余量”的概念。规划余量=目标成本—动态成本 规划余量相当于项目成本管理和调控的蓄水池，代表了还没有想清楚去处的目标成本，建设单位可以通过条调整规划余量实现成本的腾挪与管理松紧度的调节。在规划余量的管理执行中，关键在于做好规划余量的设置和应用，通行做法是规划余量的“三级储备”管控方法。1、规划余量的“三级储备”形成 三级储备就是把规划余量分为三个部分，即管理储备、项目储备、品质储备，通过这种分级储备方式，强制把没有想清楚的余量提前分解出来，最终用于未来不时之需。在这种规则下，目标成本+调整=动态成本（已定合同+待发生合约规划+管理储备+项目储备+品质储备）。 （1）管理储备：不可预见费，项目预算下达时，首先需要预留管理储备（一般扣除5%），将预留管理储备后的目标成本再进行合约规划分解，此时需要将目标成本100%分解为待发生合约规划。（2）项目储备：合同签订时强制提取（一般占合同金额3%），用于政策调整、设计缺陷等所需费用。（3）品质储备：余量和节约成本用于品质提升。2、规划余量的“三级储备”的应用（1）“三级储备”应用于合同签订在采购过程中，合同签订首先与合约规划对应，并实际应用于合同定标（签订）的预算审核，如果合同定标超过合约规划的金额，就不允许直接签订，需要考虑好该部分超支的来源问题，主要的处理方式包括以下几种。第一种方式，判断是使用品质储备，还是调整科目内、科目间的合约规划以腾挪做够的金额。第二种方式，考虑使用管理储备，从管理储备内结转到所需科目。如果管理储备已经用尽，则此时就必须采用第三种方式，即只有追加目标成本，才可以支撑合同的签订。（2）“三级储备”应用于合同变更在合同执行过程中，当变更（包括签证、设计变更、其他变更）发生时，不同变更对应不同储备。品质储备用于有关品质的变更，项目储备用于政策调整、设计缺陷引发的调整及其他变更。八、供应商资源库管理建设项目的绝大部分工作都通过委托供应商来完成，供应商的好坏对建设项目的质量、成本控制与运营效率都有直接影响，选择合适的供应商进行合作是项目建设成功重要保障，因此对供应商资源管理是建设单位一项非常重要的工作。1、建立规范供应商资源库通过各种方式收集并沉淀供应商的信息和基础资料，建立规范的供应商资源库，供应商资源的拓展采用“短、中、长期阶梯式发展”思路。短期—依据当前招标计划，进行供应商定向招募补充。中期—盘点资源库中合格供应商是否存在缺口（招标对入围供应商的数量有最低数量要求），提前补充以达到最低入围数量要求。长期—培育战略合作伙伴。通过长期合作与部分供应商相互之间已建立较高信任度的关系，此时可与供应商建立持续稳定的合作关系，从机会主义走向共享主义，从分散采购走向集中采购、战略采购，通过规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质。 2、建立有效的评价机制评价是合作与否的参考依据，建立有效评价体系能确保对合作供应商的优胜劣汰。通行做法是将与供方合作的整个过程分解为入库、招投标、合作与年终总评四大阶段，每个阶段都有相应的评估，评估结果直接形成对供方的综合定级和合作定级，并随时进行动态调整，实现供应商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命期的管理。（1）入库阶段进行资质评估，根据供应商的资质确定综合等级是潜在还是合格。（2）招投标阶段进行资格预审，确定入围或不入围，以及中标或未中标。（3）合作阶段 定期或者根据需要进行履约过程评估，在竣工交付后一定周期内进行总结评估，在保修期结束后进行保修评估，并确定合作等级A、B、C。 （4）年终总评年终根据各阶段评估结果，进行等级评定，划分为战略、优秀、合格、不合格4个等级。九、成本数据库管理 科学的决策必须建立在准确的信息和数据分析基础之上，科学精准的目标成本测算和限额设计均离不开成本数据库里相关的指标的支撑。建设项目前期进行成本策划和测算面临没有施工图纸作为依据、工程量及单价估算难的问题，设计阶段的限额设计面临限额指标确定的问题，在建设项目前期编制合理的目标成本、设计阶段进行限额设计必须借助于类似项目的成本数据，这就要求相关建设单位要建立相关成本数据库。简而言之，建立成本数据库的主要目的是为了总结经验，为新项目成本测算和控制服务。（一）成本数据库的作用1、投资决策阶段： 以成本数控库中沉淀的历史项目数据作为新项目测算的参考依据，有助于新项目建立合理的指标体系和成本测算模型，能有效提高成本测算效率和精度，从而快速准确地进行项目决策。2、项目设计阶段：以成本数控库中沉淀的经验数据（项目规划指标、测算科目级的单价、单方指标、含量指标、建造标准、当地的地方性规费）进行成本策划，将形成的目标成本作为项目控制成本的基准，依据含量指标进行限额设计。3、招标采购阶段以成本数控库中沉淀的经验数据（主材价格、同类产品的分部分项工程的综合单价）作为标底编制的重要参考依据，控制采购成本。4、施工阶段在施工过程中，材料价格库是施工期材料价格认定的重要依据。（二）成本数据库的三大核心指标1、建立“含量指标库”，精准测算工程量、指导限额设计含量指标是指项目结构、外装、内装等几大类上的一些经济技术指标，分四大类20项。含量指标可快速测算工程量、指导限额设计（1）结构：钢筋（基础钢筋、主体钢筋）、混凝土（基础混凝土、主体混凝土）、模板、砌体、钢结构； （2）外装：墙地比（涂料占比、面砖占比、文化石（砖）占比、石材占比、广告位占比、橱窗占比、外保温占比）、窗地比（外窗占比、外玻璃幕墙占比）（3）内装：精装面积比（公区面积比（大堂占比）、户内精装面积占比） （4）其他：屋面比、防水面积比（屋面防水比、地下室防水比、厨房卫生间防水比、其他防水比）2、建立“单方指标库”，合理确定目标成本及控制单方造价 成本数据库一个重要内容是如何将历史项目的单方造价信息进行有效积累，为新项目测算及招标采购进行对标服务。建立有效单方指标库的前提是明确建造标准。单方指标即单位平方米（立方米/吨）的价格，一般分为四大类。（1）前期费用（三通一平、临时设施、设计费、服务咨询费、行政规费等）；（2）建安总成本（地基处理、土护降、主体结构、安装工程、门窗、外装修、内装修）；（3）室外管线（电力、给水、排水、供暖、电信、燃气等）；（4）园林环境工程（围墙、大门、道路、绿化、路灯等）。 3、建立材料价格库，指导成本测算、招标采购及甲指乙供材的核价 材料价格库是对所需材料的信息进行收集、汇总，并编制成包含材料名称、材料型号、材料价格（包括三种形式：市场询价、甲指乙供材料价、实际采购价）等各种信息的数据库。建立材料价格库，可以用以指导成本测算、招标采购及甲指乙供材的核价，从而有效控制工程成本十、成本管理的组织保障为实现集团对区域公司和项目的高效管控和彼此之间的高效协同、明确各自权责，成本管理需要做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 1、成本管控的“纵向分级”纵向分级界定集团级、公司级、项目级的三级管控模式，强调的是纵向的分级和确定各层级权责。通过纵向分级，实现成本管理的合理授权与层层聚集，集团抓大放小，统一管理标准，公司级/项目级负责具体的业务落实并享有一定得管控权，保证业务的灵活性。常见的集团—公司—项目的分级管控如下表：2、成本管控的“横向分工”横向分工重点解决全过程成本管理的四个关键分工与协同，即成本与设计、成本与合约、成本与工程、成本与财务。常见的全过程成本管理横向分工如下表：举报/反馈
